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98页PPT看懂阿里小米京东美团组织架构和战略变迁

来源:未知 编辑:admin 时间:2019-08-09

  在过去的两年中,我们团队持续在研究四家商业巨头:阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评。在过往的研究中,我们更多从财务、业务的视角去关注企业。但如果要做长期价值投资,财务报表是远远不够的,更多是需要从“人”的视角去评估企业的治理、文化。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发,回溯了这几大商业巨头的发展历程,包括发展过程中的重要人物,重要历史事件。

  一、组织架构能够反映企业家的真实想法,帮助投资者在海量信息中“去伪存真”,做出正确的决策。

  在信息量爆炸的时代,投资者可以从各种渠道获取海量的信息。例如:企业将某业务放到重要的战略高度,亦或是执行某项重大改革战略。然而,企业最终是否会真实地落地这些战略,我们很难去判断和验证。但如果从组织架构出发,我们能得出更正确的判断。因为组织架构服务于公司的实际经营,它是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务,那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持(包括人力、财力、技术),在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物,并对其充分赋权。再例如:如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新,但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化,那说明企业释放的信息并不值得完全信任。从投资角度来说,组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。

  四家企业的治理文化有巨大区别,主要是三个方面的因素决定的:1)领导人风格,2)行业特征,3)企业规模和发展阶段。正如芒格所说,市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的,但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的思维模型:

  1)阿里的治理体现“政治学”思维模型:阿里是一个人才云集的精英组织,同时体系非常庞大。阿里的管理挑战包括两点,一是培养集团接班人、二是防止内部腐化等,因此阿里需要在分权、集权上找平衡,体现了很多政治学的理念。

  2)小米的文化体现“生态学”思维模型:小米和生态链公司大多是硬件制造业,行业竞争非常激烈,所以雷军和兄弟企业组成了“内部+外部”的创业者联盟,一起打群架。“生态链”有三个特点:第一是长期共赢,这是通过雷军的“铁人三项”实现的;第二是包容互助,小米对生态链公司的波动更宽容,更多是雪中送炭解决供应链上的难题;第三是多样性,所以小米在关键时期总会有王川、张峰等外部高管给予鼎力支持。

  3)京东的治理体现“军事学”思维模型:零售是一个传统的行业,京东有12万物流员工,因此企业的核心竞争力在于基层员工的执行力。因此京东的管理渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩,企业更像一个军队,权力体系森严,奖惩考核机制的设计非常精密。

  4)美团点评的组织仍在剧烈的变化中,其发展的过程中更多体现了“博弈论”的思想。美团早期从千团大战胜出,是背靠阿里融资、以及阿里B2B前副总裁干嘉伟打造的铁军。而在关键时刻转入腾讯战营,合并大众点评成立“新美大”,在短短时间内完成了垄断。这也是王兴等初创骨干更多是年轻一代高知精英有关。

  三、顶级企业如何在“用人方案”进行创新?对比合伙人制、总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生的优缺点。

  1)高管的管理方面:较为前沿的管理制度包括合伙人制、总裁负责制等。我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人,阿里创业之初就采用“合伙人制”激发18罗汉的积极性,而后续加入集团高管,只要对做出了卓越贡献,也会被列入集团合伙人榜单,实践证明合伙人制度是阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。京东在上市前后聘请了第一批资历丰富的职业经理人,美团点评在拓展新业务时,会引入全行业最,后续的离职率也较高。

  2)中层培养、接班人选拔方面:阿里俞永福首创“班委制”,适用于在成熟部门培养接班人,阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制”。京东中层主要来自管培生,对企业忠诚度更高,班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。

  3)基层的管理方面:对于人员较多的基层部门(例如物流、销售部),早期企业普遍基于绩效考核进行晋升/淘汰(京东九宫格考评,美团PIP)。而近年来,各行各业都在基层部门进行“合伙人制度”改革,通过开放加盟,裁员控亏、经营亏损。例如:永辉在店长层面开放合伙人,京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。

  四、顶级企业在组织架构上的创新,从早期的事业部架构,到“小前台大中台”改造

  “小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军目前的作战单位都是11人以下小班排(类似前台),而导弹智慧系统类似于后台。但是管理上的难度在于,后台资源无法被前台直接有效使用,并且更新迭代迟缓。设置“中台”就是为了提炼前台共性需求,把后台产品做成标准化组件供前台部门使用。

  张勇在2015年首次提出“大中台小前台”概念,2018年任命张剑锋负责大中台,开发未来最重要的产品“阿里商业操作系统”。刘强东2018年提出了“积木型组织”理论,随后京东商城、物流、金融三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”。

  类似进行大中后台改造的企业还包括华为、永辉。永辉早期分为两大事业集群在内部进行内部赛马,而在2018年又重新合并两大集群,并且将采购、财务、人力合并成“大中后台”。而前台的新零售业态,仍然践行合伙人利益制度,充分调动前台岗位积极性。

  对于国内大多数企业来说,能执行5年计划就已经非常不易。但阿里、小米提出并成功落地了10年长期计划:

  1)阿里:2007年马云就提出“大淘宝战略”,要在10年内GMV超沃尔玛。2017年沃尔玛/阿里规模分别为3.3/4.6万亿人民币,成功完成了10年战略目标

  2)小米:雷军在创业之初,就高瞻远瞩地制定了物联网战略,在IoT赛道上超越互联网三巨头BAT,目前小米的AIoT战略成绩斐然,终端硬件数量已经过亿,且仍在深化这一战略。

  小米、阿里能够成功执行长期战略,首先是“天时、地利、人和”多重因素共同作用的结果。但笔者总结了2个重要的因素,对企业执行长期战略有重要影响:

  第一是资本:资本独立、现金流状况良好的企业,有更大概率落地长期战略。小米集团是一个很好的案例,通过手机预售模式,严格地控制了供应链资金风险,在良好的现金流状态下实现规模的高速成长,还有结余资金去投资布局。

  第二是文化:赋权型的企业相较于集权性的企业,在创新、改革上更具竞争优势。阿里在发展重要的创新业务时,会重复赋权负责的高管。以“大淘宝”战略为例,内部并不确认未来电商的模式是B2C、C2C或是其他形式,因此分别任命三位总裁各自探索一种新模式(淘宝、天猫、一淘)。类似地,小米属于高度赋权型的文化,在产品、设计的有大量来自基层员工的创新。京东的管理方式高度集权,因此创新业务的高管变动更为频繁,在管理层级上也更多是下辖于商城、物流等核心业务。

  声明:本报告的素材来源包括“公司财报、公司公告、公司传记、新闻报道”等公开资料,我们力求还原企业变革的真实历史,但公开信息本身有它的局限性,致使我们也很难100%还原企业发展的全貌。如果基于70%准确的史料研究,能获得一些有价值的思考,或许也是一篇值得分享的报告。报告发出之后,也获得了一些投资人的反馈,优秀企业的“组织架构、激励制度、企业文化”是值得持续研究的课题,并非一篇“史料”就能讲清楚,我们还会继续关注这几个优秀企业的发展,有一些新的思考会给大家呈现。

  以下,从人事变动——组织架构——战略调整这个视角出发,回溯了阿里、小米、京东、美团这4大商业巨头,从小到大逐步发展的历程:

  目录一、马云时代:从B2B到4大业务,最终集团聚焦“大淘宝”完成十年战略

  18罗汉合伙创业,蔡崇信加盟从B2B起家:中供铁军炼就了阿里的组织文化早期4大业务:B2B、淘宝、支付宝、雅虎聚焦大淘宝:剥离雅虎,大淘宝不断裂变创新

  接班和传承:总结张勇对集团的卓越贡献长期战略:发力2B,打造商业操作系统组织架构创新:大中台小前台的网状结构

  小米两大业务1。手机方面:面临着巨大挑战,但小米2017年克服危机实现涅槃的过程,证明了其应对挑战的强大韧性。小米“狂奔式发展”的同时也暴露出很多问题,2014-2017年手机经历滑铁卢,但恰恰是小米克服危机的过程,让我们看到其巨大的韧性——内部工程师全力投入研发,黎万强回归主抓渠道,紫米CEO张峰加盟牵头供应链。2。 AIoT方面:“手机+AIoT”是小米铁人三项中的基石,也是小米的长期战略。小米是极少数能够落地十年长期战略能力的公司。第一个原因:资本独立,风控严格。这是米系公司的产品理念决定的,死磕极致大单品、低成本口碑营销、预售模式。所以小米高速成长的过程中,始终现金流健康,还有资金投资布局生态链企业。而套用互联网打法的硬件企业却有大量被资金压垮,王川/多看团队带领的小米电视是一个很好的案例,包括乐视、金立等。第二个原因:小米围绕IoT所需的所有核心要素进行了布局,AI部门战略高度提升,包括云计算方面,投资了金山软件、存储方面投资了世纪互联。

  零售是传统的人力密集型行业,2018年末京东有18万员工(同期阿里7万、美团5万、小米1.6万),因此京东管理挑战来自如何管理基层岗位,管理方法类似军队。领导人高度集权,管理纪律严格,KPI设置鲜明,军事化管理使京东具备极强的执行力。

  京东的第一次管理革命发生在上市前后(2012年),公司大量引入职业经理人并对高管充分赋权,后续刘强东再次亲自管理商城集团,并在核心岗位任命管培生。

  京东第二次管理革命在2018年前后。在流量、用户红利见顶的大环境下,京东提出了“积木组织理论”,三大集团(商城、物流、金融/数科)依次进行积木化改造——拆分为前台、中台、后台。前台按照场景、客户类型划分成敏捷小团队,中后台的职能是做“标准化”的产品或者服务,就像积木一样可以快速生成各种拼接的组建,适应前台的需求。

  对于第二代互联网创企来说,选择和努力都很重要,王兴带领的创业团队由高知青年组成,具备全球化的战略视野,在千团大战中完成了两轮重要融资,借助资本力量梳理战局,在激烈的血战中存活并成为千亿级的流量平台。资本的合纵连横,以及团队建立的护城河,都是企业成长的加速器。

  王兴告诫团队“美团距离破产始终只有6个月”,经历了九死一生的美团,仍然保持着变革精神。业务、组织架构都在围绕瞬息万变的竞争环境不断地进行调整。

  王兴在2014年提出了T型战略(一横是团购、外卖等产生流量的平台业务,一纵是指酒旅、票务等变现业务)围绕着T型战略美团先后试水过猫眼、酒旅、快驴等变现业务。

  2018年以来,美团的思路更加聚焦,在“下半场”的竞争中,美团提出了“Food+”战略,在快驴、RMS等和餐饮相关的业务上凝聚核心竞争壁垒。

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